Nécrologie pour David Horrobin

Nécrologie pour David Horrobin

Editor — Je soumets une version abrégée d’une notice nécrologique que j’ai écrite

pour David Horrobin pour le

BMJ. 1David Frederick Horrobin, directeur de Laxdale (Bolton, Angleterre, 1939,

q Oxford 1968; MA DPhil BM BCh), décédé le 1er avril d’un lymphome du manteau

2003.David Horrobin était l’un des scientifiques les plus productifs de son

génération, un homme d’affaires prospère et une figure inspirante

En tant qu’étudiant brillant d’Oxford, David a obtenu une bourse pour Balliol, le

diplôme supérieur en physiologie, et une bourse de prix avant une carrière non conventionnelle

passer à une chaire de physiologie à la Nairobi Medical School, au Kenya. Il plus tard

est devenu professeur de médecine à l’Université de Montréal. Pour établir un financement indépendant pour ses recherches sur la biochimie des lipides et

nutrition, David a créé la société de biotechnologie pionnière Efamol en 1979

(rebaptisé plus tard Scotia), qui valait plus que £ 400m (et

a rendu David assez riche pour figurer dans la liste “ riche ” du

Sunday Times). Il a fondé Laxdale en 1997 pour se concentrer sur

développant des traitements psychiatriques.David pionnier l’utilisation thérapeutique des glucocorticoïdes pendant la grossesse, était

le premier à documenter les effets étouffants de l’examen par les pairs, et a provoqué la

thèse que la recherche clinique a diminué dans sa capacité à générer des

percées. Il a cru que la science médicale était devenue indifférente à la

besoin de nouveaux traitements plus efficaces et était un démocrate pratique qui

travaillé avec des groupes de patients, soutenu des scientifiques innovants et fondé

Si l’intelligence de David était remarquable, il en était de même pour une personnalité énergisante

personnes motivées à l’action positive. Sa vie avait une qualité épique, qui

parfois le fait apparaître comme le dernier représentant d’un plus libre et plus

ère créative. Avec sa mort prématurée, la médecine a perdu quelque chose d’unique et

irremplaçable.Il laisse une femme et un partenaire d’affaires, Sherri; deux enfants; et trois

Il y a un peu plus de deux ans, lors d’une réorganisation du NHS en Angleterre, 303 fiducies de soins primaires ont été créées, chacune étant chargée de fournir des soins de santé primaires, d’améliorer la santé et de demander des soins secondaires. Avec environ 80% des fonds du NHS versés directement aux fiducies de soins primaires selon une formule fondée sur la capitation, on espérait que ces nouvelles organisations seraient de puissants agents de changement dans un cadre plus décentralisé, axé sur les NHS.1Some localement réactif dans le NHS, cependant, croient que les fiducies de soins primaires ont échoué à répondre à ces attentes. On croit de plus en plus que de nombreuses fiducies sont peut-être des organisations inefficaces et trop faibles pour tenir tête aux fournisseurs de soins de courte durée dans les difficiles négociations sur la mise en service et trop faibles pour remplir leurs responsabilités en matière de santé publique. Certains diront qu’ils n’ont pas été en mesure d’établir des équipes de gestion solides et crédibles2. La solution non surprenante envisagée est une nouvelle réorganisation, dans le cadre de laquelle les fusions généralisées de fiducies de soins primaires réduiraient leur nombre à 100-150 en Angleterre3. c’est à peu près le nombre d’autorités de la santé qui existaient avant leur abolition et les fiducies de soins primaires ont été créées pour assumer bon nombre de leurs responsabilités. Bien qu’un moratoire sur la restructuration organisationnelle de la vente en gros ait été mis en place au ministère de la Santé au cours des deux dernières années, certaines fiducies de soins primaires ont déjà été fusionnées dans presque tous les noms. Les autorités sanitaires stratégiques les ont organisées en “ clusters ” et nommé des équipes de gestion conjointes.4 En 2005 et après les prochaines élections, nous nous attendons à une épidémie de fusions de fiducies de soins primaires. Alors, que feraient ces fusions? Nous n’avons aucune bonne preuve pour démontrer qu’une réorganisation structurelle des fiducies de soins primaires serait bénéfique pour les patients. Cela entraînerait une distraction par rapport aux tâches réelles, comme le développement de la gouvernance clinique et de nouvelles formes de prise en charge des maladies chroniques; mettre en œuvre de nouvelles structures d’incitation, telles que la mise en service basée sur la pratique, pour améliorer la coordination des services et faire face au mauvais moral; et l’utilisation de nouvelles politiques telles que le paiement par résultats et le choix des patients comme levier pour développer des services plus adaptés aux populations locales.5 Les associations de soins primaires ont jusqu’à présent progressé, mais elles ont d’importants problèmes à résoudre6,7. croyances croissantes et quelque peu auto-réalisatrices qu’ils ne sont pas adaptés à leur but à long terme et que la réorganisation structurelle apporterait une amélioration mériterait d’être remise en question. Premièrement, les organisations de soins primaires n’ont pas une taille et une configuration appropriées. Les avantages d’être gros pour gérer les risques et exploiter les économies d’échelle dans la gestion se heurtent aux avantages d’être petits, proches des soins primaires et adaptables aux besoins locaux8. Cependant, de nombreuses fiducies de soins primaires éprouvent déjà des difficultés à obtenir un engagement et un soutien cliniques. les médecins généralistes en raison de leur taille et du nombre de pratiques qu’ils couvrent. Les grandes fiducies de soins primaires sembleraient plus éloignées et bureaucratiques pour les cliniciens. Assurer la participation clinique et le leadership sont essentiels au succès des organismes de soins primaires en tant que fournisseurs et commissaires et à la mise en pratique de la pratique9,10. Deuxièmement, même si les fiducies de soins primaires n’ont pas encore eu le temps de négocier efficacement avec leurs fournisseurs de soins actifs. ou pour développer leur capacité de planification et d’achat, nous n’avons aucune preuve démontrant que les anciennes autorités de santé qui étaient plus grandes que les fiducies de soins primaires actuelles étaient meilleures à la mise en service.11 ​​Nous savons que des arrangements souples sont nécessaires pour En troisième lieu, bien que les équipes de gestion des fiducies de soins primaires soient encore immatures et inexpérimentées, elles disparaîtront avec le temps. La ruée vers la réorganisation et la fusion échoue à reconnaître que de nombreuses fiducies de soins primaires élaborent déjà des arrangements créatifs et flexibles pour le partage d’expertise et de fonctions avec les fiducies voisines.13 Réseaux pancanadiens ou municipaux pour la santé publique, ententes de mise en service, postes de cadres supérieurs partagés et les agences pour fournir des services de soutien sont des exemples d’une telle innovation. Ceux-ci se produisent en réponse à des besoins locaux et non prescrits par les autorités sanitaires stratégiques ou le ministère de la Santé. Les organisations sont un outil de réforme maladroit, et la recherche montre qu’elles offrent rarement les avantages promis. Chaque réorganisation produit une baisse transitoire de la performance14, et il faut une nouvelle organisation au moins deux à trois ans pour s’établir et commencer à fonctionner aussi bien que son prédécesseur. Pourtant, le NHS est réorganisé tous les deux ans environ, ce qui signifie probablement qu’il voit tous les coûts de chaque réorganisation et peu des avantages.Dans un NHS véritablement décentralisé, orienté cliniquement et sensible localement, les réorganisations descendantes devraient devenir obsolètes. Il est prématuré de proposer d’apporter des changements structurels majeurs aux fiducies de soins primaires. Ce dont ils ont besoin, au contraire, c’est de travailler sur la mise en œuvre des initiatives politiques actuelles et de voir leurs effets, d’établir des relations dans les communautés locales de soins et d’obtenir un engagement clinique et une amélioration du service. Le ministère de la Santé et les gestionnaires du NHS devraient résister à la tentation d’atteindre l’ancienne panacée de la réorganisation.